Il manager non gioca in coppia

Cosa il padel può insegnare sulla prestazione manageriale, prima che la metafora smetta di funzionare.

Nel 1969 Enrique Corcuera desiderava costruire un campo da tennis nella propria casa di Acapulco, ma non disponeva dello spazio necessario.

Fece realizzare un rettangolo più piccolo, lungo venti metri e largo dieci, delimitandolo con pareti alte tre metri per evitare che la palla finisse nella proprietà dei vicini. Quello che avrebbe potuto essere considerato un campo da tennis incompleto divenne progressivamente qualcosa di diverso. Le pareti, nate come soluzione a un vincolo, entrarono nel gioco e contribuirono alla nascita del padel.

È una storia che si presta facilmente al linguaggio manageriale.

Il limite diventa risorsa. L’ostacolo si trasforma in opportunità. La capacità di adattarsi produce innovazione.

Tutto vero, probabilmente. Ma non ancora abbastanza interessante.

La caratteristica più significativa del padel non è che le pareti esistano. È che il giocatore esperto non cerca continuamente di evitarle. Impara a leggere il rimbalzo, attende che la palla ritorni e utilizza il vincolo per guadagnare tempo, cambiare la traiettoria dello scambio e ricostruire la propria posizione.

La prestazione non consiste quindi soltanto nel colpire bene la palla.

Consiste nel comprendere la situazione che quel colpo contribuirà a generare.

È in questo punto che il padel comincia ad assomigliare al management. Ed è poco dopo che le due prestazioni tornano a separarsi.

La parete restituisce la palla. L’organizzazione restituisce conseguenze.

Il campo da padel è completamente chiuso. Il regolamento internazionale ne definisce le dimensioni, la rete, le aperture e persino le caratteristiche che devono garantire alle pareti una superficie uniforme e un rimbalzo regolare.

Una parete non rappresenta semplicemente la fine dello spazio disponibile. È una parte prevedibile dell’ambiente.

Il giocatore può sbagliare la lettura, arrivare in ritardo o assumere una posizione inadeguata, ma il muro non cambia comportamento perché è deluso, perché ha ricevuto informazioni contraddittorie o perché interpreta diversamente lo scopo della partita.

Le organizzazioni non possiedono pareti altrettanto regolari.

La stessa decisione manageriale può generare effetti diversi a seconda delle persone coinvolte, delle esperienze precedenti, del livello di fiducia, delle priorità concorrenti e del momento in cui viene comunicata. Un feedback che produce consapevolezza in una persona può attivare una difesa in un’altra. Una delega può diventare autonomia oppure essere percepita come abbandono. Una nuova procedura può ridurre l’ambiguità in una funzione e aumentarla in quella confinante.

Nel padel, la competenza permette di anticipare con una buona precisione il comportamento dell’ambiente.

Nel management, l’ambiente reagisce all’intervento e, reagendo, si modifica.

Per questa ragione non è sufficiente valutare la qualità tecnica di una decisione. Occorre osservare ciò che quella decisione mette in movimento.

Una comunicazione apparentemente corretta può produrre silenzio. Una soluzione rapida può generare una dipendenza. Un intervento risolutivo può insegnare alle persone ad aspettare il manager ogni volta che il problema si ripresenta.

Il punto non è soltanto colpire la palla. È comprendere che cosa tornerà indietro.

La prestazione appartiene alla coppia.

Il padel contiene una seconda caratteristica particolarmente interessante: la prestazione individuale non può essere isolata facilmente da quella del compagno.

La letteratura scientifica lo definisce uno sport sociomotorio fondato contemporaneamente sulla collaborazione con il partner e sull’opposizione alla coppia avversaria. Il valore di una scelta dipende dal posizionamento rispetto alla palla, alla rete, agli avversari e alla persona con cui si condivide il campo. Ball placement e court positioning costituiscono due principi fondamentali della prestazione.

Un colpo tecnicamente ben eseguito può essere tatticamente sbagliato se espone il partner.

Una palla meno aggressiva può essere la soluzione migliore se consente alla coppia di ritrovare posizione. La comunicazione del giocatore che non colpisce può migliorare la decisione di chi sta per farlo. La qualità della coppia emerge quindi dalla capacità di coordinare movimenti, informazioni, punti di forza e vulnerabilità.

Non è difficile riconoscere una prima analogia con il lavoro manageriale.

Anche nelle organizzazioni il valore di un’azione non dipende esclusivamente dalla sua esecuzione individuale. Dipende da come si collega al lavoro altrui, dalle informazioni disponibili e dalla capacità delle persone di coprire spazi diversi senza abbandonare quelli comuni.

Quando la presenza genera dipendenza

Un manager che prende sempre la decisione migliore può comunque ridurre la qualità complessiva del sistema, se impedisce agli altri di sviluppare la capacità di decidere.

Un responsabile che interviene su ogni problema può ottenere un’elevata efficacia personale e una prestazione manageriale mediocre.

È qui che la metafora della coppia incontra il proprio limite.

Il giocatore di padel condivide la prestazione con il partner, ma resta responsabile di colpire una parte delle palle. Il manager, invece, non dovrebbe necessariamente essere la persona che realizza l’azione decisiva. La sua prestazione consiste anche nel costruire le condizioni affinché qualcun altro possa compierla.

Quella manageriale è quindi, almeno in parte, una prestazione di secondo ordine.

Non si misura soltanto in ciò che il manager ottiene, ma nella capacità che rende disponibile agli altri: chiarezza delle priorità, accesso alle informazioni, possibilità di sperimentare, qualità del confronto, distribuzione dell’autorità e apprendimento generato dagli errori.

Un giocatore particolarmente forte può occupare una porzione maggiore del campo e risolvere molti scambi.

Un manager che fa lo stesso rischia di costruire una squadra che appare efficace soltanto quando lui è presente.

L’assenza diventa allora il test più severo della sua prestazione. Rivela se ha creato coordinamento oppure dipendenza.

Non ogni palla deve essere chiusa.

Il padel è spesso interpretato dai giocatori meno esperti come un’occasione per colpire forte.

Il giocatore più evoluto scopre progressivamente che la potenza è soltanto una delle opzioni disponibili e che deve essere bilanciata con controllo, precisione, posizione e lettura della fase di gioco. Un recente modello validato da ricercatori ed esperti indica, tra i principi strategici del padel, la necessità di rispettare la fase dello scambio, giocare con margini di sicurezza, controllare il ritmo e preparare una condizione favorevole per il colpo successivo.

Il pallonetto ne è forse l’espressione più evidente.

A prima vista sembra un colpo difensivo: la palla sale, rallenta il gioco e concede tempo agli avversari. In realtà può permettere alla coppia di superare chi presidia la rete, recuperare la posizione avanzata o, semplicemente, riallinearsi quando uno dei due giocatori è fuori posto.

Uno studio condotto su 2.063 pallonetti in partite professionistiche ha mostrato come il loro utilizzo sia distribuito tra entrambi i componenti della coppia e come direzione ed efficacia dipendano dalla posizione e dalle caratteristiche della situazione. Il colpo non possiede quindi un valore strategico in sé: lo acquisisce nel rapporto con il sistema di gioco.

Preparare la situazione successiva

È una distinzione utile anche per il management.

Non tutte le azioni efficaci producono un risultato immediato. Una domanda può rallentare la conversazione ma migliorare la decisione. Una riunione dedicata a chiarire le responsabilità può temporaneamente sottrarre tempo all’operatività e ridurre molti attriti futuri. Un manager può rinunciare a fornire subito la propria soluzione per lasciare al collaboratore lo spazio necessario a formularne una.

Il risultato manageriale non dipende soltanto dalla quantità di punti chiusi. Dipende dalla qualità delle condizioni create per lo scambio successivo.

Esiste però una differenza decisiva.

Nel padel, anche l’azione più paziente rimane orientata a uno scopo inequivocabile: conquistare il punto. Nell’impresa, invece, convivono risultati economici, qualità, sostenibilità, sviluppo delle persone, affidabilità dei processi e interessi non sempre coincidenti.

Il giocatore sa quale punteggio deve aumentare. Il manager deve anche comprendere quale punteggio non possa essere migliorato a spese degli altri.

Allenare la decisione, non soltanto il gesto.

Nel padel è possibile esercitare separatamente bandeja, volée, servizio e uscita di parete. La qualità tecnica è necessaria, ma non garantisce la capacità di scegliere il colpo adeguato dentro una situazione reale.

Le ricerche sullo sviluppo tattico segnalano proprio questo rischio: le abilità allenate in modo isolato non sempre si trasferiscono efficacemente alla competizione, mentre tecniche eccessivamente rigide possono ostacolare la risposta a scenari dinamici. Per giocare bene non basta conoscere un gesto. È necessario percepire, anticipare e decidere dentro i vincoli concreti dello scambio.

Nella formazione manageriale accade qualcosa di simile.

Conoscere una struttura di feedback non significa saperla utilizzare durante una conversazione emotivamente impegnativa. Imparare le fasi della delega non assicura la capacità di riconoscere quando una persona abbia bisogno di maggiore autonomia e quando, invece, servano orientamento e presidio. Possedere una tecnica di negoziazione non equivale a leggere le interdipendenze che quella negoziazione può modificare.

Creare uno spazio protetto per sperimentare

Le tecniche diventano competenza quando vengono inserite dentro situazioni che obbligano a scegliere.

Simulazioni, role play, coaching, osservazione delle riunioni e debriefing non servono soltanto a ripetere un comportamento corretto. Creano uno spazio nel quale il manager può osservare il proprio modo di leggere il campo, comprendere quali informazioni trascura e sperimentare decisioni differenti prima che ogni errore produca conseguenze organizzative reali.I

ll ruolo dell’allenatore nel professionismo

Nel padel professionistico, l’allenatore non si limita a perfezionare i gesti tecnici. Osserva le dinamiche della coppia, analizza le ricorrenze del gioco, prepara scenari tattici e aiuta i giocatori a riconoscere più rapidamente le condizioni nelle quali una determinata scelta può risultare efficace.

Il coach non può entrare in campo per correggere la traiettoria di una palla già colpita. Può però costruire in allenamento le condizioni affinché la coppia legga meglio ciò che accade durante lo scambio.

La sua prestazione si manifesta quindi nelle decisioni che i giocatori sapranno prendere autonomamente quando la partita li separerà dalla sua voce.

È una posizione vicina a quella del manager, ma non perfettamente sovrapponibile.

L’allenatore professionista osserva il gioco dall’esterno, prepara la coppia e interviene negli spazi consentiti dal regolamento. Il manager, invece, continua a far parte del sistema che deve sviluppare. Le sue decisioni influenzano direttamente risorse, priorità, ruoli e qualità delle relazioni.

In entrambi i casi, tuttavia, l’efficacia non consiste nel sostituirsi alle persone.

Consiste nel rendere progressivamente meno necessario il proprio intervento.

La lezione meno ovvia del padel

Il padel può dunque insegnare molto al management.

Mostra come la posizione del partner modifichi la scelta individuale e perché non tutte le palle debbano essere accelerate. Ricorda che arretrare può essere il modo migliore per riconquistare la rete e che comunicare significa fornire informazioni utili mentre l’altro sta agendo. Suggerisce, infine, che una parete può diventare parte del gioco soltanto dopo averne compreso il comportamento.

Non può però consegnarci una perfetta equivalenza.

Nel padel il campo è già costruito, le regole sono condivise e ogni scambio si chiude con un punto assegnato a una delle due coppie.

Il manager opera in un sistema nel quale i confini possono spostarsi, le regole essere interpretate e una vittoria apparente trasformarsi, con il tempo, in un problema.

Forse la sua prestazione migliore non coincide con il colpo che chiude lo scambio. Coincide con lo spazio che ha saputo creare perché un’altra persona potesse giocare bene la palla successiva.

Assomiglia piuttosto al lavoro dell’allenatore che osserva dalla panchina una coppia capace di interpretare autonomamente ciò che ha preparato.

Quando il manager smette di indicare ogni traiettoria, le persone continuano a sapere dove posizionarsi?

Sviluppare competenze per il futuro del lavoro

Nel lavoro, come nel padel, la qualità della prestazione dipende dalla capacità di leggere il campo, creare spazio e rendere gli altri più autonomi ed efficaci.

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