Come trasformare il rientro al lavoro in una transizione efficace

Le ferie interrompono ritmi, abitudini e priorità. Rientrare al lavoro significa decidere quali meritano davvero di ripartire.

Nel 1909 l’etnologo francese Arnold van Gennep pubblicò Les rites de passage, un’opera destinata a diventare un riferimento negli studi antropologici.

Osservando cerimonie appartenenti a culture molto diverse tra loro, Van Gennep individuò una struttura ricorrente nei passaggi attraverso cui gli individui cambiano condizione sociale: una fase di separazione dallo stato precedente, una fase intermedia di transizione e, infine, la reintegrazione all’interno della comunità.

Molti anni dopo Victor Turner avrebbe definito liminale quello spazio intermedio nel quale non siamo più completamente ciò che eravamo, ma non siamo ancora ciò che saremo.

Naturalmente il rientro al lavoro non è un rito di iniziazione. Eppure c’è qualcosa di interessante nel modo in cui affrontiamo questo passaggio annuale: organizziamo ciò che deve accadere prima e durante l’assenza, mentre al ritorno confidiamo spesso nella capacità di ritrovare rapidamente ritmi e priorità.

Prepariamo le consegne, impostiamo l’out of office, anticipiamo le scadenze, affidiamo le urgenze ai colleghi. Poi arriva il giorno del rientro al lavoro e assumiamo che basti sedersi nuovamente davanti al computer perché attività, relazioni e priorità tornino rapidamente nella configurazione precedente.

Che cosa recuperiamo davvero durante le ferie

Una metafora molto diffusa descrive le vacanze come un caricabatterie: consumiamo energia durante l’anno, ci fermiamo per qualche settimana e torniamo con il livello nuovamente vicino al cento per cento.

Una meta-analisi pubblicata nel 2025 sul Journal of Applied Psychology  ha riesaminato la relazione fra vacanze e benessere dei lavoratori. Gli effetti positivi delle ferie risultano più consistenti e persistenti di quanto indicassero alcune ricerche precedenti, soprattutto quando durante la pausa riusciamo a realizzare un effettivo psychological detachment dal lavoro.

È proprio questo aspetto a rendere interessante il momento del rientro. Recuperare significa, almeno in parte, smettere temporaneamente di presidiare ciò che il lavoro ci chiede di mantenere continuamente attivo: scadenze, relazioni, problemi aperti, priorità, flussi informativi e decisioni da prendere.

Il ritorno richiede un movimento diverso. Quelle rappresentazioni devono essere nuovamente rese disponibili, aggiornate e, in alcuni casi, modificate alla luce di ciò che è accaduto durante l’assenza.

Le ferie possono quindi restituire energia senza restituire automaticamente la mappa necessaria per impiegarla. Una persona può rientrare più riposata e avere contemporaneamente bisogno di ricostruire il proprio orientamento cognitivo, relazionale e operativo nel lavoro.

Rientrare al lavoro significa ricostruire una mappa

Durante una pausa non interrompiamo soltanto le attività. Cambia il ritmo con cui distribuiamo l’attenzione, si riduce la quantità di stimoli professionali ricevuti, mutano le persone con cui interagiamo e viene temporaneamente modificato il rapporto con urgenze e scadenze.

Al rientro questa configurazione viene rovesciata rapidamente.

La casella di posta contiene conversazioni iniziate settimane prima. Alcuni progetti sono avanzati, altri sono rimasti immobili. Le priorità che sembravano indiscutibili a luglio convivono con quelle emerse nel frattempo. Riappaiono budget, clienti, riunioni e obiettivi annuali, mentre l’orizzonte temporale che separa settembre dalla fine dell’anno appare improvvisamente più breve.

Sophie Leroy, studiando il passaggio da un compito all’altro, ha mostrato un fenomeno particolarmente interessante: quando lasciamo un’attività incompleta per dedicarci a quella successiva, una parte della nostra attenzione può rimanere ancorata a ciò che abbiamo appena abbandonato. La ricercatrice ha definito questo fenomeno attention residue e ha rilevato come possa influire sulla performance nel compito successivo.

Il settembre organizzativo presenta una versione peculiare dello stesso problema. Non stiamo passando da un’attività a quella successiva: stiamo riaprendo contemporaneamente numerose attività che avevamo lasciato sospese.

Il problema non consiste quindi soltanto nel recuperare ciò che è rimasto indietro, ma nell’evitare che tutto ciò che è rimasto indietro reclami contemporaneamente attenzione.

C’è poi un secondo livello del problema. Al rientro al lavoro non deve essere aggiornata soltanto la mappa del singolo, ma anche quella condivisa dal team. La psicologia organizzativa definisce shared mental models le rappresentazioni attraverso cui i membri di un gruppo costruiscono aspettative sufficientemente convergenti su compiti, ruoli, relazioni e modalità di coordinamento. La ricerca ha collegato la qualità di queste rappresentazioni condivise alla capacità dei team di coordinarsi e alla loro performance.

Dopo alcune settimane di assenza le persone possono rientrare con informazioni differenti: qualcuno ha seguito un cliente, qualcun altro ha preso una decisione, un progetto è avanzato mentre un altro ha cambiato direzione.

La sfida del rientro al lavoro diventa allora riallineare rapidamente mappe che nel frattempo possono essersi differenziate, prima di trasformare quelle differenze in attività non coordinate.

Il lavoro manageriale della reintegrazione.

Il compito del manager non consiste nell’organizzare rituali motivazionali destinati a restituire rapidamente entusiasmo al team. È più utile creare le condizioni perché le persone possano ricostruire una rappresentazione comune di ciò che è avvenuto, delle priorità attuali e delle risorse disponibili.

Una riunione di rientro potrebbe quindi iniziare in modo diverso dal consueto aggiornamento delle attività.

Prima di chiedere “a che punto siamo?”, un manager potrebbe guidare la conversazione attraverso tre questioni.

Che cosa è cambiato?

Significa ricostruire il contesto prima di parlare delle attività. Decisioni prese durante l’estate, nuovi problemi, informazioni ricevute dai clienti, cambiamenti nelle priorità interne possono aver modificato le condizioni sulle quali erano state costruite le scelte precedenti.

Che cosa conta adesso?

Il secondo passaggio consiste nel ristabilire una gerarchia. Non tutto ciò che era importante prima dell’interruzione mantiene necessariamente lo stesso valore alcune settimane dopo. Una priorità non è semplicemente qualcosa di importante: è qualcosa a cui decidiamo di attribuire precedenza rispetto ad altre alternative altrettanto legittime.

Che cosa possiamo non far ripartire?

È probabilmente la domanda meno abituale. Le organizzazioni sono generalmente più allenate ad avviare iniziative che a dichiararle concluse. Di conseguenza, il ritorno rischia di diventare un’operazione di recupero dell’intero passato invece di un’occasione per selezionarlo.

Queste tre domande svolgono tre funzioni organizzative differenti: aggiornare la mappa, ristabilire una gerarchia e liberare capacità.

Non richiedono un nuovo processo, una procedura particolare o una giornata dedicata al rientro.

La distanza generata dalle ferie può così essere utilizzata per riesaminare alcune decisioni prese prima dell’estate con minore dipendenza dalle abitudini che le avevano rese apparentemente necessarie.

Le micro-transizioni che non vediamo

Le organizzazioni dedicano molta attenzione alle grandi transizioni.

Fusioni, riorganizzazioni, nuovi modelli operativi e cambiamenti tecnologici vengono accompagnati, almeno nelle organizzazioni più strutturate, da programmi di change management, comunicazione, formazione e supporto manageriale.

Meno frequentemente riconosciamo le micro-transizioni che attraversano continuamente la vita professionale.

Il ritorno dopo una lunga assenza, l’ingresso in un nuovo progetto, un cambio di responsabilità o la conclusione di una fase particolarmente intensa richiedono piccoli processi di discontinuità e riadattamento.

Non è necessario trasformarli in eventi. È necessario riconoscerne gli effetti sul modo in cui le persone ricostruiscono priorità, relazioni e attenzione.

La questione assume ancora maggiore rilevanza in un contesto nel quale l’engagement rimane fragile. Il State of the Global Workplace 2026 di Gallup rileva che in Italia solo l’11% dei lavoratori è engaged, rispetto a una media europea del 12%. Pensare che il riposo estivo possa riattivare automaticamente partecipazione e senso del lavoro significa attribuire alle ferie una responsabilità che appartiene anche alla qualità del contesto organizzativo.

Van Gennep ci ricorda che la separazione, da sola, non completa un passaggio. Occorre anche una forma di reintegrazione.

Nel lavoro questo significa evitare di considerare settembre come il punto in cui tutto deve tornare esattamente al proprio posto.

Per qualche giorno esiste invece una distanza insolita tra noi e le abitudini professionali che abbiamo interrotto. Prima che quelle abitudini tornino completamente automatiche, possiamo osservarle con maggiore chiarezza e decidere quali siano ancora funzionali agli obiettivi che abbiamo davanti.

È uno spazio breve, ma sufficientemente ampio per una domanda:

Di tutto ciò che abbiamo lasciato a luglio, che cosa vale davvero la pena riportare con noi?

Sviluppare competenze per il futuro del lavoro

Le ferie interrompono ritmi, priorità e abitudini professionali. Il vero problema di settembre non è ritrovare la motivazione, ma gestire il passaggio dall’assenza alla piena reintegrazione nel lavoro.

I percorsi di training, coaching e change management aiutano aziende e team a sviluppare competenze, leadership e capacità di adattamento, rendendo la performance sostenibile nel tempo.

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